Opatrenie je správne. Ľudia naň „kašlú“. Prečo?

Keď firma identifikuje riziko, prirodzená reakcia býva rýchla. Vyriešia sa urgencia a potom treba „doplniť pravidlo“. Treba „upraviť proces“. Treba „nastaviť kontrolný bod/audit ...“.

To všetko môže byť správne. A predsa to často nestačí.

Nie preto, že by riešenie bolo vecne slabé. Ale preto, že sa stále pozeráme najmä na pravidlo a proces – a príliš málo na ľudí, ktorí v tom procese reálne žijú.

Práve tam sa rozhoduje, či opatrenie zostane na papieri, alebo začne vo firme naozaj fungovať.

Behaviorálny rozmer rizika

Každé riziko má okrem právneho a procesného rozmeru aj rozmer ľudský. Niekto ho vytvára. Niekto ho prehliada. Niekto zaň nesie zodpovednosť. Niekto ho bude musieť eskalovať. Niekto podľa nového pravidla zmení spôsob práce. A niekto bude rozhodovať, či sa z odporúčania stane reálna priorita, alebo len ďalší správny dokument bez následku.

A dáta ukazujú, že tento rozmer je rozhodujúci.

48 % zamestnancov globálne sa stretáva s pochybením každý mesiac. Väčšina o ňom napriek tomu nehovorí – nie preto, že nevidí problém, ale preto, že sa obáva následkov. Z tých, ktorí problém nahlásili, 46 % zažilo odvetu.

Zdroj: ECI Global Business Ethics Survey 2023 / Navex Global

Oznamovací kanál existoval. Povinnosť bola splnená. A predsa systém nefungoval – pretože nikto dostatočne nepochopil, čo bude od konkrétnych ľudí vyžadovať a prečo by to vlastne mali prijať za svoje. Nešlo teda len o to, že ľudia nechápali pravidlo. Chýbala im konkrétna odpoveď na otázku, čo tým chránia a čo by sa stalo, keby mlčali – a bez tejto odpovede si riziko nahlásenia nikto dobrovoľne nezobral na seba.

Prečo ľudia nereagujú len na právnu správnosť

Ľudia vo firmách nereagujú na opatrenia len podľa ich formálnej správnosti. Reagujú aj podľa toho, či rozumejú ich zmyslu, či ich považujú za primerané, či sa dajú zniesť v každodennej realite, či nie sú v rozpore s tým, ako sú hodnotení – a či im vedenie vysiela signál, že na tejto zmene naozaj záleží.

To znamená, že pri každom relevantnom riziku nestačí analyzovať len to, čo vyžaduje zákon a ako je nastavený proces. Treba sa pozrieť aj na to, aké správanie dnešné nastavenie podporuje, prečo sa ľudia rozhodujú tak, ako sa rozhodujú, čo ich vedie k obchádzaniu pravidiel – a čo bude potrebné zmeniť, aby nové riešenie nebolo len ďalšou vrstvou formálnej správnosti.

Riziko sa môže prejaviť v dokumente alebo pri kontrole, ale jeho korene bývajú veľmi často v ľudskom správaní: v nejasnej motivácii, v zlom nastavení zodpovednosti, v konflikte medzi tým, čo firma hovorí, a tým, čo v skutočnosti odmeňuje, v únave z ďalších povinností alebo v pocite, že rýchlosť a výsledok sú dôležitejšie než spôsob, akým sa k nim dôjde.

Pokiaľ tento rozmer nepochopíme, budeme stále opravovať len vonkajšie prejavy problému – nie jeho skutočnú príčinu.

Štyri skupiny ľudí, ktoré treba pochopiť

Nie všetkých rovnako. Ale najmä týchto:

• Ľudia, ktorí proces reálne vykonávajú. Nie tí, ktorí ho formálne vlastnia – sú zaňho zodpovední, ale tí, ktorí v ňom denne robia rozhodnutia, zjednodušenia, skratky a improvizácie. Práve oni vedia, kde proces naráža na realitu.

• Ľudia, ktorí budú musieť zmenu zniesť. Tí, ktorí dostanú novú povinnosť, novú zodpovednosť alebo novú kontrolu. Ak nepochopíme ich limity, tlak a motiváciu, navrhneme riešenie, ktoré bude od začiatku v rozpore s prevádzkou. A ak im navyše nepovieme, prečo to majú niesť práve oni – čo tým chránia a čo sa stane, ak to neurobia – opatrenie prevezmú len formálne, bez skutočného prijatia.

• Ľudia, ktorí majú skutočný vplyv. Nie vždy sú to tí najvyššie v hierarchii. Často ide o manažéra, ktorého tím sleduje, o neformálnu autoritu, o človeka, bez ktorého sa vo firme nič zásadné neposunie. Ak títo ľudia zmenu nevezmú za svoju, firma ako taká (a teda ľudia v nej) ju len ťažko unesie.

• Vedenie. Lebo práve ono nastavuje tón. Ak vedenie nevysiela jasný signál, že na téme záleží, žiadna úprava procesu sama o sebe nezmení správanie. Ľudia veľmi rýchlo vycítia, čo je vo firme naozaj priorita a čo je len ďalší formálny dodatok. A rovnako rýchlo vycítia, či vedenie samo pozná dôvod, prečo na téme záleží, alebo sa len odvoláva na to, že „to nariadila compliance“.

Kde sa compliance stretáva s kultúrou

Pochopiť ľudí neznamená byť mäkší na riziko. Znamená to byť presnejší v riešení. Vedieť, že rovnaké opatrenie môže v jednej firme fungovať a v druhej zlyhať – nie pre rozdiel v právnej úprave, ale pre rozdiel v leadershipu, motivácii, kapacite a pripravenosti organizácie zvládnuť zmenu.

A nie je to len dojem — potvrdzujú to aj dáta:

Dlhoročná prax s organizáciami ako živými systémami (nielen ako súbormi procesov a pravidiel) ukazuje, že za týmto rozdielom stoja spravidla tri veci. Po prvé, či má v riešení každý, koho sa týka, svoje jasné miesto – teda či je jasné, kto akú rolu a zodpovednosť pri zmene nesie. Napríklad: nový schvaľovací proces zavádza kontrolu, ktorú doteraz neformálne robil skúsený senior kolega – ak jeho novej roli (alebo tomu, že o ňu prišiel) nikto nevenuje pozornosť, bude proces potichu obchádzať, aj keď je vecne správny. Po druhé, či opatrenie niekoho neobchádza alebo nevylučuje – pretože keď niekto zostane mimo, hoci sa ho zmena priamo týka, organizácia má sklon si to nevedomky „vyrovnávať", najčastejšie odporom alebo sabotážou. A po tretie, či je vo vzťahu k opatreniu rovnováha medzi tým, čo sa od ľudí žiada, a tým, čo za to reálne dostávajú – uznanie, zmysel, ochranu, odbremenenie inde. Ak firma len pridáva povinnosti bez tejto rovnováhy, vzťah k opatreniu sa skôr či neskôr „zasekne" – ľudia ho formálne odklepnú, ale v praxi naozaj nepoužívajú.

Silné compliance preto nevzniká len na rozhraní práva a procesu. Vzniká aj na rozhraní práva a ľudského správania. To, či sa compliance officer pýta iba „čo treba urobiť?“, alebo aj „kto to ponesie a prečo by to mal chcieť?“, je aj rozdiel medzi dvoma spôsobmi, ako táto rola vo firme funguje – podrobnejšie sme o tom písali vo Vydaní #6.

Compliance Officer Typu 1 sa pýta: Čo treba urobiť? Compliance Officer Typu 2 sa pýta ešte aj: Kto konkrétne za to bude zodpovedný? Bude to chcieť? Prečo by to mal chcieť? A čo sa musí stať, aby firma zmenu neprijala len formálne, ale reálne?

Ak chceme riziko naozaj pokryť, nestačí poznať pravidlo. Treba pochopiť proces (o tom bolo Vydanie #8). A ešte o krok viac – treba pochopiť ľudí, ktorí v ňom rozhodujú, nesú ho a budú musieť uniesť každú zmenu – a dať im k tomu zrozumiteľné „prečo“ (o tom bolo Vydanie #4 – Časť 2).

Práve tam sa ukáže, či compliance niečo naozaj zmení.

S pozdravom z gauča, Lucie Schweizer 🛋️

Prvý krok: Pri najbližšom opatrení si nepíšte len: čo treba zaviesť. Napíšte si aj: kto za to bude zodpovedný, kto to môže zabrzdiť a prečo by to ten, komu je to určené mal vôbec prijať. Ak tieto tri odpovede nemáte, ešte stále neplánujete zmenu. Len píšete odporúčanie.